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新零售的初战告捷
摘要

淘鲜达成为阿里新零售“旧城改造”的第一抓手。

投稿来源:零售老板内参

不久前,《零售老板内参》APP获悉,阿里淘鲜达长达两年来实施的新零售“旧城改造”第一例——浙江宁波三江超市,这个为外界颇为关注,堪称阿里改造升级传统零售“最硬骨头”的零售企业,初步获得改造成功。

一个重要指标,发生于整个三江业务体系和门店的财务模型,已经实现正毛利运营。同一时间,阿里新零售旧城改造的另一个更大项目——大润发业务总体系,尤其是前端门店的数字化改造,也已初稿完成,

整个阿里新零售在品牌商数字化和零售商升级转型,这两个双向工程推进的两年多来,终于到了一个阶段性交付成果的阶段。也因为三江超市和大润发的初步告捷,整个新零售在当前新阶段的新内涵,也发生一些结构性变化。

01

先跑通单店财务模型

要说阿里在新零售的旧城改造中,必须首推三江超市。而这种改造的第一个指标,发生在整个数字化打通三江前、中、后端整条链路,跑通整个数字化业务模式为前提。

说起跑通模式,首先是基础财务模型的跑通。先从一家三江门店,实现单笔订单交易毛利率的打平。严格来说,前端财务模式很容易跑通,即订单的成本和利润正向即可。其次,实现改造新零售综合投入(现金、底层系统、人员、硬件设别、软件等)的打平。最后,就是超越单店的财务模型,实现多种模块下的合力效力。

三江超市的新零售模式跑通,已经完成包括很多门店POS收银系统、履约端的彻底改造、门店硬件设备的投入等。以及当前开始逐步有能力理解消费者,打造门店的品牌心智,拓展整个链路的效率和完善。再对门店管理、仓储、供应链,以及端到端的履约效率的升级改造等。

这很重要,这是一切的基础,也是区别于一般到家平台和外卖平台的本质所在。

O2O模式下的门店线上订单,且不论流量公平前提下,竞争发生在本地商家与商家之间。对于门店来说,一旦门店订单量超过一定阈值,门店整体履约能力将崩溃。

这不是奇谈谬论。曾经发生在一家外卖平台大促期间,为了冲击合作企业单店日均1000订单,店内不仅新增配置30个人力,而且所有人力需要满场飞跑集单。一天下来,30人当中有18人送医。

单纯由人工履约线上增量订单,不可能发生在淘鲜达。

因为线上的订单都是集合订单,不仅是多品类,也存放在多个货架,纯粹由人工跑动集单,人受不了。

盒马今天单店超过70%线上订单,履约方式采取的是后台集单,这对门店硬件成本要求很高。这还不算潜在的沉默成本,怎么计算其中的投入,取得财务模型的打平。

这些沉默成本,包括门店的房租、后台升级、人员培训和管理,这些,都是不能体现在订单的看不见成本。

三江超市的第二阶段改造,截止目前才刚刚做完。

此前,外界对于阿里改造三江有过一些质疑和不解。因此,现在的模式跑通,自然也有了全新的意义。而整个新零售的内涵,也在过去两年之中,有了全新的内涵和意义。

以往那种对于门店局部创新,很难带来企业全盘通透的效率提升。对于像三江这样的商家来说,淘鲜达要带让商家持续看到利润的增长和效率的加倍。

因此,今天我们来讲新零售的魅力,就是要将发生在三江超市第二阶段的多个综合模块,集成一起带来一个更大的可能。

02

从订单增量到能力升级

今天的任何实体零售商家,不可能只是满足一个简单的到家业绩增量。

还是拿三江来说,今天淘鲜达实施改造的三江超市,也不用针对旗下所有门店。因为,三江所在的浙江宁波,拥有100多家门店,如果所有门店全部对接淘鲜达,其实无非是外卖+到家模式的变种。这除了有利于将流量导向淘鲜达平台,对于每家门店产生的服务成本,只会摊薄利润。

就像现在对接其他线上平台的其他企业门店,一家门店平均几十个订单,虽然总体看起来不少,其实单店远远不够。

但是,这种情况对于大润发,则正好相反。一来大润发门店本身营业面积够大,周边可覆盖的有效半径也大。大卖场业态本身的体量大特征,对这个到家业务模式的增量很大。

但是,大润发的门店是有限的,大润发这类大卖场KA商家,也是有限的。对于淘鲜达来说,今天不仅只服务大润发,其实需要更多不同城市的本地化的门店。

进一步来讲,淘鲜达重视的是,这些在本地开了不错的门店,消费者体验和口碑也不错,怎么基于这些门店,组合不同的模块,寻找可以做的本地增量。可以给搭到本地商家更大价值,更多的GMV,更丰富的服务和新场景开发里,带来整体的增量。而不只单纯的到家订单。

具体来说,以大润发举例。目前的淘鲜达,已经可以为大润发做到全国约470家门店(包含欧尚部分),全部门店平均10%的线上增量。一次为基础和趋势,年底前做到30%的增量,

有了这些增量部分,大润发的改变已经不止于订单的增量。至少目前,大润发已经通过POS机器的改造,节省了30%交易环节的人工收银成本。按照一人一年平均2-5万元的工资成本,这块就为门店节省不少人力成本。

随着数据基础在跑通,大润发还可以做很多会员管理和营销的模块。然后,基于这个更好的效率优化和机制产生,引入供应链的下行,就能为今天的消费人群特征、商品的扩展、门店承载成立的提升,提供了无限的想象可能性。

最终,实现全渠道的全运营,线上线下基于一套机制推进。线上的淘鲜达门店。线下是基于数字化工具的对门店周边所有人群的触达。

一个门店周边的三公里半径,到店的顾客有对应的服务;到家的服务有配套的机制;发生在周边任何一个节点的服务,也能有一套履约能力。

这样,基于门店周边覆盖半径的所有人群,不管男女老少,都能有一套针对性的能力触达。展现出不同的人群和需求,有着不同的工具和能力。背后,又是同一套运营机制在统筹协同。

到这里,传统超市的概念,就得到彻底的放大。一个数字化的大超市,得以成型。

03

让蜕变在商家那里自发产生

驱动三江超市、大润发变革,有时候外界认为阿里对两家企业的投资关系,有助于淘鲜达的实施对接。

实际来说,淘鲜达面对这两家阿里系零售企业,沟通方式和改造落地推进投入,并没有区别其他外部企业。因为所有的企业,都是站在“你能给我带来多大效果”的前提下,展开双方合作的。

因为所有和阿里合作的零售企业,天然敏感阿里能带给他们多少流量。淘鲜达着手这个业务的接入,都是基于这个很小的点展开的。

但是,淘鲜达要关注的是,当流量给到门店,门店能不能接得住?接不住,可能门店的商品、服务质量,流量运营方式和传递给消费者心智都不够。

这里面存在一个非常巧妙化学变化。

一个商家,从淘鲜达这里希望拿到的是最现成的资源。只有从这个切入点进去,才能看到存在的问题。带来的基本增量,才能让淘鲜达做更多。

比如,对于三江超市来说,经过第二阶段的改造,他们才发现只有生鲜,才能接得住流量。这样,三江势必要对后端的加工中心、前端的门店、供应商全部升级改造。

在这期间,无论是大润发还是三江,才发现增量部分的线上订单,相比原来线下的客流,重合度连10%都不到。就在不久的3年前,大润发还坚持认为线上订单会分流分店的客流。

你看,一个简单的线上订单,就自动唤醒门店对商品、门店运营、供应链、品牌心智全方位的更新。让那些年轻的消费群体知道,你的门店,不再只是老年人常去的地方。

现在的三江,反而才对门店迭代要求非常高。基于生鲜做的门店线下改造,已经让今天的三江有了二代店、三代店。

三江不仅自发提出改造门店,还有了改造门店的能力。

组织能力的承载,也是三江和大润发共同面对的重大问题。大润发可能少许好些,至少有原来飞牛网的运营班底做支持,但也存在不少跨部门协同问题。三江超市,连这块都没有。

而没有线上运营团队,也是今天三江对接其他城市本地商家,面对的很起码问题。淘鲜达从一个基础小问题切入的点,往往小到要为这些商家制作APP页面。

更多的问题则是,订单来了以后,除了门店数字化系统改造,整个企业的采购端能不能适应?门店店总能不能经营?

对于很多门店的老店总老店长来说,他们基本不认为线上部分,也属于他们门店的一部分,总觉得这是线上运营团队的事情。

这里面要有一个完整的门店履约机制和配送资源,前端门店的整体都需要不断调校。今天的三江做到了对所有店长的刷新,淘汰了很多原来的店长。三江认为,这些人不能不能延续新的挑战。

大润发也是。

阿里输出给整个商业世界的价值之一,就是一个公司的业务边界,其实就是其组织能力的边界。

刚才阐述的很多业务模块:加工中心、门店运营、组织体系、采购供应链、流量运营、新场景设计等。就是因为这样的触动,其最初的基点,就是到家的订单增量加持。

一年来,淘鲜达传递给三江和大润发的能力,发生了结构化的变化。未来还有一个巨大的成长空间,朝着持续的迭代和升级。

今天,淘鲜达和商家对商品、价格、前端的定义是什么?对门店全渠道的定义是什么?已经不止是到家。双方一起思考的是,所有这些链路怎么提升服务。

对于消费者端,整个交易链路体验怎么设计?线上线下的不同体验,中间过程体验,交易的安全性、便捷性怎么完善。让消费者在线下看实物,在线上看图片,怎么精准的实现?

慢慢的,基于数字化改造,做数字化的运营。三江和大润发才发现,我知道那圈人是谁。购物习惯怎样发生,我的那些工具能力怎么去运营。

在此基础之上,淘鲜达再去看三江、大润发、新华都等企业,一起集约他们的能力,去探索更大可能性。比如共同承包生鲜源头基地,打造联动采购能力,降低边际成本。

现在,新华都在福建上线了邻聚菜场,三江做了菜市,大润发做了卫星仓。这些商家的门店,都做了相应能力的尝试,将门店做延伸到整个本地场景和数字化生态里面。甚至不需要再重演一遍此前走过的弯路。

这就是淘鲜达给到商家的能力。再经过一段时间的沉淀,消费者慢慢适应了门店新的品牌心智。最后整套能力的蓝图组合一起,真正本地化超市蜕变,就得以发生。

04

淘鲜达更大目标

今天整个新零售的推进方式,都在变化。淘鲜达,集约了已有的优势和资源,做好用户群体,提供流量服务。再结合盒马的供应链,天猫的平台优势,Rax平台的数字化工具等。

只要商家符合需要,都能得到提升。未来,淘鲜达还有更大的迭代空间和模块成长。

目前,大润发方面已经完成一整年的升级改造。今年1月,单店财务模型跑通。帮助大润发完成淘鲜达线上、自有的优鲜业务,还有帮忙对接饿了么平台。年底前,争取做到20%的增量。

这条针对大润发的大逻辑,同样如此。先做增量,通过增量做门店的局部模块效率,然后集合效率反哺到商家整体升级。

最终定位,是将商家的每个门店所覆盖的周边三公里,对比周边其他商家,具备绝对的竞争优势。并让所有消费者停留在这个平台,这才是符合新零售最终改造的传统零售数字化能力。

淘鲜达今年要倍增扩张。

今年,淘鲜达还要拓展到300个城市,不是简单的进入,而是基于全城的整体覆盖和渗透能力。让消费者在城市的任何物理空间,都能体验到淘鲜达的服务。

为了实现这个覆盖宽度,淘鲜达仅仅靠目前的18个商家还远远不够。年底前还要引入60-100家本地领先的KA商家加入,对接上1600家店,是对目前门店数量的3倍增长。

让这些商家最终知道,有了一整套数字化能力,就可以匹配不同场景、人群和地理位置的全部生意。而不再是像以往那样,让不同的场景、人群和地理位置,都适配同一种门店,同一套SOP运营守则。

当然,今天三江的成功,远不止这些。三江心目中的成功三江,还有很长一段路要走。

 

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