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一夜看全年,今年云酒夜话聊了啥?2万字干货实录
摘要

糖酒会上,再也没有什么比一场轻松的酒业思想与交流更吸引人了。

糖酒会上,再也没有什么比一场轻松的酒业思想与交流更吸引人了。

3月19日晚,“嬗变·云酒夜话”在水井坊黉馆举行。就在一年之前,“融·云酒夜话”在这里举行,N个男人和两个女人聊了整晚,大咖云集、格调上乘,在回顾与期盼之间,在思考和明辨之间,奉献了一场交流和融合的思想盛宴,开创了酒业的“夜话”新模式。

“古窖发新酒,嬗变见大道”,在第二届云酒夜话中,名酒企业高管、知名大商、资本券商、主流媒体,激荡思想、碰撞智慧,继续畅谈酒业新思想、新趋势、新机会、新模式,畅聊行业最劲爆的话题、内容。

以下为内容实录(有删减):

01

什么是云酒夜话:在春天里交换思想,享受美好

秦书尧

中国酒类流通协会秘书长

今天的云酒夜话是第二届,很多老朋友第一届就来过。

云酒夜话想做一个有别于现在比较常见的论坛:正襟危坐地谈,不能说都不是真话,但好多是“台面”上的话。我们希望(云酒夜话)更私密一点。

今天上台分享的嘉宾都很有思想,糖酒会时间短暂、宝贵,希望通过这次夜话,让大家来了就有收获,大家可以互相交流,台下可以举手打断你、质问你,你也可以反驳,这样我们可以做一个交流,不是为了反驳而反驳,希望可以做成一个好玩点的东西。

酒行业在整个国民经济中不太入流,是央视第一大户,但他们没有把我们放在他们那个台面上。比如地产商老板任志强,任志强在地产界里可能排的很靠后,但是他出现在一个地方,就会说这个人有思想,高大上。酒行业过百亿企业将近十家,以及各地区域强势品牌对地方经济做出巨大贡献,但是没有应有的地位,为什么?

这也与我们自己有关系,我们搞的东西总体来说不是那么太时尚,不是那么招人喜欢,所以我们想把形式变一变。

一方面想让大家在思想上做一个交流,另一方面在形式上也活跃一点,找一个好玩的地方,比如说水井坊的博物馆。这在成都市也算是有特色的地方,在全国也是有特色的地方,正好也是酒行业的博物馆,要历史有历史,要文化有文化,要什么有什么,就缺少我们自己给给自己搭起的台,今天晚上就搭这样一个台。

今天马董事长(椰岛酒业董事长马金全)说:“在这样物欲横流的社会,做一点没有商业的东西。”云酒夜话就没有商业,就想达到这两个目的。

希望在3月春天里,大家能够交换思想,能够享受酒行业带来的一点时尚和美好。

02

什么是嬗变?嬗变即创新

林枫

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京君度卓越咨询有限公司董事长

云酒夜话异军突起,一年的时间做到行业第一。

今天的主题是“嬗变”,讲的是创,无论是椰岛价格翻了一倍的小酒,还是百亿汾酒机制的创新,还是酒直达毅然决然往新零售走,还是汤司令的消费者培育,都是给行业带来的示范。

在酒行业有一个话题,李渡的小而美不可以复制还是可以复制,直到今天晚上(我)还在和汤司令探讨。其实,李渡在做一件创新的事,即消费者教育,汤司令是网红,红在做消费者教育。这个意义上,李渡不是小而美,不是不可复制,是可以复制。洋河也在做消费者教育,方法论不一样,但是价值观是一样的。

职业经理人在白酒行业都是短命的,周期只有6个月到18个月,就是半年到一年半,但汤司令和马金全都是成功的,为白酒行业做了很大的创新。经营管理两条线,经营要出奇制胜,要创新,法无定法,管理则是规范推进,管理是手段,经营是目的。

马金全打破常规,直接把小二两酒直接拉到20多元。而汾酒背后的逻辑,是嬗变和创新。一个公司的持续发展,人的问题和组织问题谁先谁后,第一位要先有业务逻辑,外部环境变迁,竞争环境变化,汾酒肯定做对了事情。

汾酒业务逻辑配组织逻辑,再配人事逻辑,这是汾酒给我们的启发。国企老板收益成功有限,但是失败代价是无限的。所以我们要对汾酒这样的国企致敬。

汤向阳

江西李渡酒业有限公司董事长

去年没有参加云酒夜话,因为企业比较小,通过一年的努力来到云酒夜话。这是对我们的一个肯定,也是学习的好机会。

讲到嬗变这两个字,确实变了,不但我个人的形象变了,思维模式和消费者的沟通,包括企业传播的方式形式上都变了,李渡这个企业也变了。

很多8元一瓶的光瓶酒也能卖几千万,但李渡酒到现在卖到700多,号称中国最贵的光瓶酒,能卖到一个多亿,这个理念是我们思维模式的变化。

今天会议之前,我与活动主创团队一起合影,因为今天是值得纪念的日子,纪念什么?中国白酒行业走到2019年应该是一个大的转折时候。

2018年到现在,我不断加强移动互联网思维,白酒行业很多人都是50多岁,我51岁,但是李渡在移动互联网思维上要对得起今天晚上的主题,就是嬗变。

马金全

海南椰岛酒业发展有限公司董事长

每年糖酒会论坛太多,但云酒夜话这场论坛有必要参加,可能是为数不多的一场没有商业性质的思想交流会。就像以前古代一样要有一个华山论剑,当然这种论剑不是分出高低和胜负,更多的是在中国酒业发展中有一些思想的碰撞,让每家企业从思想盛会中体验每个企业自己发展的积淀,找出一点火花出来。

第一个关键词互联网。酒就是酒,有时不能盲从,包括对互联网的追随。互联网是一种工具,互联网更多是一种思维,我们往往夸大互联网对于我们的作用,我们产品通过互联网卖能卖出名牌吗?很难。所有互联网作为载体的交易式平台往往是名牌卖得最多,交易量也是最大。

连锁机构也好,网络平台也好,谁拥有茅台数量规模都能盈利,谁不拥有茅台规模盈利起来也是很难的。定力真的很重要,特别是做实体的,要有定力把品牌、定位、营销做好。

第二个关键词是基础。无论是做实体的企业和厂家,还是商贸公司作为商家,有的时候是基础性工作做得不好,比如说企业流程、规范、发展,前台支撑后台系统,前台发展也是至关重要的。

商贸公司更多的是定位上的发展,如果商贸公司不把自己定位为渠道商,那会很可怕,因为未来作为厂家品牌都希望具有渠道运营能力的商家合作。如果再把渠道做扎实,在拥有一定消费者体验和消费者粉丝黏合度上,那么会成为所有追逐的对象。

世界发生的变化很大,但是大家都认为作为厂家,通过互联网直接获取消费者难度比较大,还是要依赖于终端连锁机构和专业渠道运营商,中间载体要服务好消费者。大环境发展很难把这一环节去掉,这是基础工作。

第三个关键词是创新。糖酒会发展到今天,很多人认为糖酒会已经成了“吃喝会”,我不这样认为。糖酒会之所以能发展到今天,一定有它生命的核心,也有它的核心竞争发展的力量。从2018年认真对待糖酒会之后,我们在糖酒会上获得了实实在在的收入和合作。

创新的力量是无时不在的。糖酒会仍然是糖酒会,看大家的演出和自己的精心布局,这也是创新。我进入这个企业时就说了,谁规定海南椰岛不能卖白酒,谁规定海南椰岛的饮料公司只能卖椰汁,难道不能卖其他饮料吗?我们都需要强大的内心世界和定力改变和嬗变,这就是嬗变的主题。

第四个关键词是态度。我们做很多事情,就是一个认真的态度。只要你认真,一些看似不可能改变的东西,在你较真和认真的时候就可能发生变化:我们没有钱做广告,但至少可以把团队头像换上企业的LOGO。一些很小的事,只要我们认真做,用心做,就能在过程中产生结果。

王皓雄

汾酒销售公司副总经理、竹叶青营销公司党委书记、总经理

2017年2月23日,汾酒集团被国资委选定为山西省首批改革试点单位,李秋喜董事长和国资委签定3年任期责任状。明确规定,三年之内,哪怕有一年没有完成国资委下达的任务,他就主动辞职。当然如果觉得这个任务定指标不合理可以不签指标,不签责任状。不签责任状意味着直接走人,山西省国资委要重新选董事长。

李秋喜董事长签定责任状后,当天下午就开了党委会,对销售公司人事做了调整,首先从用人方面进行变革,系统化管理,系统化授权,自动化的约束,综合化的指标,还有市场化的激励,即“五化”。

在系统化授权方面,给我们授了哪些权呢?

首先是用人权下发。改革以前,汾酒是一个传统的国有企业,内部行政化色彩比较严重,内部的科级、处级延用老国企一套,科级干部改革以前是集团公司党委会选定,下边没有用人权。

改革以后系统化授权,用人权下放了,下放到什么程度呢?结构是集团公司党委会研究,但是下边怎么用人不管,用人权全部下放。我们提出“组阁制管理”,组阁制什么意思呢?上面集团公司只选定一把手,下边从副总经理开始到各个部门的部长到科室主任,都由销售公司一把手选定。

通过层层组阁,销售公司班子从副总经理到部长,再到科室主任全部进行组阁制重新任命,科室也进行了双向选择。

用人改革以前,我们有两个方面的毛病和弊端。第一,人岗不匹配的问题比较严重。这个人占了位置,但是他的能力确实不适应营销工作,特别是以前好多重要岗位都是集团公司重要的门派下来,业务就不熟悉,所以对下面指挥作战怎么可能打胜仗呢。第二,慵懒散现象比较严重,用的人干活不出力,有的人没能力占岗位,有的人是有能力但是不想干,态度不端正。

通过改革,这两个问题基本上就解决了,通过双向选择组阁制以后,销售公司本部整体的精神风貌发生了巨大的变化。

变应该是体现在几个方面。2017年6月进行组阁后,今年(2019年)1月份又进行了组阁,把市场上两位大区总经理组阁到销售公司副总经理班子里。目前销售公司高管8个人里面只有两位没有一线市场经验,其他六名全部是从一线出来的,应了那句话“猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡”,团队的战斗力是非常强的。

通过组阁制改革,现在销售团队内部是真正的团队,内部现在不存在缺位的问题,只要哪有缺位肯定会有人补位,内部也不存在互相拆台。

其次,我们的团队专业化程度比较高,现在出差基本上是总经理带上几位主要副总经理,到一定地方以后,一般开会都是现场来解决问题,市场有什么问题,想调整结构,还是渠道布局,现场出现什么问题基本可以现场解决,不像以前一样再回去要跟领导沟通,办事效率非常高。

目前,各个部门之间在推行部长轮席制度,副总经理出差在外,各个部门每个月选定一个部长作为轮值主席,负责处理一般事务性问题,销售公司副总经理层面解决的问题,基本上都是一些比较大,战略性考量的问题,一般事情在部长层面基本解决掉了,内部分工方面也非常的科学。

翟山

华龙酒业创始人、酒直达董事长

1989年,因为父亲突然去世,我不能读大学了。穷则思变,要活下去,当时只有一条路就是创业。38块钱从地摊开始到今天30多年,回忆从过去到现在,还有变化的。

我是比较折腾,说到变化,我一直在回忆我自己(的公司),去哪一个城市都不欢迎,但是我们都去了,然后又到北京,在5年前开了200多家店。一路走下来,有很多的地方走了弯路,也有很多失败的教训。

到头来,不得不变。思考三年,2016年5月31日,我正式下决心开了酒直达第一家店。经营近30年的华龙酒业不叫了,这需要勇气,所有人都舍不得,但你想活下来就要有勇气。酒直达现在是一个婴儿,但是现在还活着,这一切是不是源于变化当中变化的小结果呢?

变则通,通则达。我们一直是在变化当中走到今天,每个月都在变化,甚至每天都在变化,人要折腾,不变化就停滞不前了。去年我们最大的变化,是从一个独资的企业,四年前到股份制公司,如今成为了一个多元的股份制公司。

去年,哈尔滨市政府入了我们的股份,政府投酒商,这不就是因为我们有变化吗?澳洲最大的酒庄之一,7600亩的沙普酒庄,作为外资投了酒直达。去年年底,中国最大的企业中国烟草和酒直达成立了合资公司,把东北48万家网点交给酒直达来打理,这是不是变化呢?如果我们不敢变呢?

在变化当中往前走,因为你是前行者、领跑者,一定是被人议论的,要经得起议论。多少人说我“精神病”,到现在还有人说,但一切的存在都是合理的,是相对的。

有些人在评价,新零售这条路到底对不对,各位有准确答案吗?在发展过程中有肯定也有否定,阿里投了1919那一刻开始就是对的。酒仙网给行业开了一个先河,不变化能有酒仙网吗?一年多的时间进行布局,马上过千家店了,酒快到这个模式做得非常好,郝总研究时我也看了,门槛高中低都有。1919、酒直达、酒便利等哪一个做得好,哪一个做得不好,今天都坐在这里了,都成功了。

我们的思路跟1919不一样,他们走全国战略,这两年、三年,或者未来都是全国战略。这两年酒直达就是东北战略,我们没有精力做全国,把中国烟草48万家店一批一批地打造好,这也是务实,这不也是在变化吗?原来我们在全国也开店。有些时候行业对某一个模式议论是允许的,议论是没有错的。

行业2019年讲是连锁元年,这两年大家会看到全国各地,有一句话这样说,忽如一夜春风来,千树万树梨花开,你们到处可以看到连锁品牌出现,不仅仅是1919、酒直达、酒便利等等,相信商源连锁能做得非常棒,未来酒行业连锁一定是广阔的路,光明的路,也是挡不住的路,连锁一定是一个好模式。

03

如何嬗变?就是一直变!

孟跃

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、酒旗星文化创意机构总经理孟跃

今天谈嬗变,这个世界唯一不变的就是变化,变当中有一个是不变的,就是我们都希望通过变化这个目的变得更好,所以变好的目的是不会变化的

朱跃明

浙江商源集团有限公司董事长

商源是我们自己总结出来的,做行业、做企业,我们从内心上一直在问自己、问行业,做流通企业为什么做不大?

上游已经百亿千亿了,我们作为经销商,作为中游下游,一百亿、两百亿、三百亿做不到,是行业的问题,还是池塘里没鱼的问题?我觉得显然不是这样。目前,整个家电流通行业早就跟上游可以媲美了,但是酒行业为什么没有出现上百亿、上千亿的酒商呢?

商源1994年到今天这么多年,带着这个问题一路变过来。1994年到1998年经销商蹭差价,我们抓住了流行酒的趋势,赚了100万,我让它归零。怎么归零?实行前店后仓,造了一个房子,用三年租金抵房子,68万元,装修9万元,买了一个送货车11万元。我现在感到最自豪的就是这个。

我们要造势,所以就做餐饮。那时候餐饮都是国营,我们在华龙饭店请了一餐客,40多桌饭,花了很多钱,我把一百万都花完了,但那时候很幸运,把流行的酒抓住了。

商源第二阶段是1998年到2003年。商源开发伊力特做品牌运营。从一个经销商蹭差价到自己定价,虽然还是伊力特经销商,但是我们变成干儿子,干儿子和经销商还是不一样。

经过这一阶段,我们一想还不对,这样估计还做不大。因为伊力特是国营体制,所以那时候就提出来,没有伊力特怎么办?到底怎么走?所以在2003年回归到经销商,必须要有渠道。

2003年到2008年第三阶段,商源主攻渠道运营,收购经销商,一收收了23家,真正帮助当地经销商做大。酒店、商超、夜总会,包括连锁店都是以渠道为核心。

结果到了2008年,感觉又不对,又变。为什么不对呢?我帮助下面经销商,已经做成老大了,结果他们做成老大以后就想,为什么还通过商源,为什么不直接到厂家进。厂家角度也感觉为什么通过商源,通过你就一定赚钱,你不赚钱不可能。这时候我感觉到不对,上游的客户,下游的经销商客户都不满意,我认为是模式问题,也做不大。

2003年到2008年,那时候将近30亿的规模,某种意义上讲已经很不错了。2008年以后所有品牌加起来已经将近50亿规模。我有两个咨询公司,一个是中山大学的,还有一个是华夏基实。做咨询干嘛呢?这个行业能不能做大,人家怎么做大的?带着这个问题变。所以商源进入第四阶段,解决2008年到2015年的问题,做供应链,向平台型、服务型变。

2012年,虽然酒还好卖,那时候我提出来主动消灭差价,这与被动消灭差价是不一样。2013年更没钱,2013年、2014年、2015年,2012年这个节点上商源向真正平台型走,内部大统一。

商源向平台型走,平台叫什么?原来还很模糊,我们不挣差价,我们做采购,以后做供应链金融、物流、咨询管理、管理输出,那时候没有时髦的话赋能。

2015年的时候,“平台+”让我们眼前一亮,光做平台没用,必须要加赋能。说得通俗一点是什么?这时候解决两个问题,第一,人的问题。第二,钱的问题。

经销商做不大归根到底是没有定价权,你没钱,你没人。但是商源我们把合伙人机制建起来了,平台加专业公司,你们都是老板,大家平等是合伙人做法。把投资的钱和流动资金分开了,投归投,流动资金一切归经营,这一部分做循环。

商源做平台+专业公司+赋能,帮助经销商、客户做成功。商源这几年跟厂家合作,跟大经销商合作,跟当地渠道合作,在商源角度来讲,完全开放、公平,完全透明的跟大家做合作。

当然平台+里面有两点东西,第一是互联网技术,终端店,能不能50万+、10万+到你这个平台,以前不可能,现在太简单了。所以云仓、云店等已经建完了。第二是资本化,1919给行业带来希望,资本方认可行业,只要我们把标准做出来,模式做出来,我相信资本方一定会看好。

行业做不到的原因,没有做整合,没有资本做整合,完全靠自己做不可能。

商源这几年在钱的问题,人的问题,包括整个品牌的定位问题,包括里面整个模式基本建完。所以今年到糖酒会亮相,告诉兄弟们,我们不是一百亿的问题,而是两百亿、五百亿。

郝鸿峰

酒仙网董事长

我们活在改变的过程中。2008年,当时我们公司销售规模只有3个多亿,在当年的糖酒会上提出来100亿的发展规划,大家都觉得吹牛吹大了,这是不可能的事情。

当年7月,去商源学习,当时久加久做的非常好,有200多加店,先去店里考察后去朱总(浙江商源集团董事长朱跃明)办公室。当时启发非常大,考察完我就不敢开店了,因为投入很大,“9+9”压力也很大,因为第一个吃螃蟹的人,最可以做老师的人就是朱总。

无论是创新还是失败,刚才说O2O,O2O也值得我们尊敬,虽然大部分O2O,不被嘲笑的梦想就不是梦想。从酒行连锁再到做B2C、B2B,再到我们做微商,再到今天新零售,每次转型都有一批公司起来,一批公司又躺下,活下来的很少,我们觉得活下来就是胜利,所以我们对每个创业者、创新者都要表示尊敬,不管他成功了还是失败了,都是值得我们学习和借鉴的。

谈谈未来,2019年是酒类行业新零售元年,叫新零售,应该还是酒行连锁,跟十年前一模一样,没有什么区别,只不过换了一个名,还是买酒,只不过加了一个APP,加了20分钟送到,19分钟送到,加了互联网概念,还是和以前干的东西一样,不一样的是什么?干的人不一样。

可以大胆想象一下,未来5年中国酒类零售行业格局,大概有2-3家全国零售巨头,标杆是1000亿销售规模10000家规模,是不是酒仙网,是不是1919,是不是商源不好说。格局是什么呢?大概会有10家左右以省区为单位的连锁规模,200亿的规模,1000家左右的店铺,300、500家店铺连想都不用想,这是终极格局。

下一轮格局是什么呢?十年以后,二十年以后会成为超级巨头,占到行业30%,达到5000亿销售规模,那要看谁活的时间长,第二轮竞赛看谁身体好,第一轮是百米冲刺赛,今年开始百米冲刺赛,其中100亿的三个都来了。朱总提出100亿我确实非常佩服,老杨(1919董事长杨陵江)早就喊出1000亿了,我跟着你后面做200亿就行了。

大家想说有那么严重吗?在河南滑县,一个地方开了一家酒仙网国际名酒城,还开了酒快到,还开了1919,还有一个隔壁仓库,还有一个久加久,还有华龙酒直达、酒客来、酒便利等。15家品牌店在一个县城全部出现的时候,请问夫妻店还干什么去?基本没戏。

所以河南很多县出现一条大街上7、8个品牌店。今年年底的时候,河南这种连锁零售特别发达的地方,一条街上15个店,夫妻店全部死翘翘,想都不用想,他们还会从总代理商进货吗?不可能。

这就是对我们行业的重大变革,未来2-3年,大部分县级代理商会被快速边缘化,没有用了,没有价值了。

零售的格局会快速影响渠道的变革,影响渠道变革另外一个是什么呢?(厂家)招什么商呢?把在座这几个人搞定全都有了。未来真正建得起全国渠道品牌能超过5个吗?根本没有。今天茅台专卖店能赚钱,还有谁专卖店挣钱?汾酒的有可能,因为我家是山西的。这个渠道变革是实话,是咱们必须要面对的现实。

澳大利亚最大酒类零售公司,一家公司占澳大利亚市场30%,做品牌企业不跟他合作根本没戏,自己建渠道成本太高了。现在大家招商,打第一轮广告,招代理商,忽悠代理商,没有3—5亿根本没戏,第二轮把代理商货分销给店铺,没有3—5年,没有10—20亿根本做不到。第三轮打广告打给消费者,最少20—30亿,帮助店里再分销库存。所以我们看到的结果是什么呢?在中国没有20年以下的白酒品牌,江小白是个案。但是依然面临考验,这个是大家必须要面对。我记得十几年前金六福20、30亿,比起老品牌还是压力很大。

这说明未来酒类营销格局正在快速发生改变,我们通过终端做了两个品牌,第一个是国台,去年卖国台2亿。第二个是卖钓鱼台,在没有任何广告和销售渠道的情况下,完全靠自己销售推,去年卖200多吨,今年卖要500吨。

新零售时代大大降低酒厂推广产品的成本提升效率,这个是最快的,一夜之间老杨一万家店上,我们一万家店上,他们两万家店上,这在以前是不可能的。

酒仙网最大竞争对手不是1919,也不是商源,是夫妻店。让老百姓相信去品牌店买有保障。第二个最大竞争对手是谁,我们自己的团队和盈利能力。不管怎么样最后都会算账,挣钱还是亏了。咱们老杨再亏十年也不怕,钱多,号称账上还有80亿,能够亏10年。

酒仙网以前亏的钱挺多,非常的后悔。所以我就决定从2016年开始坚决不再亏钱,所以去年勉强挣了一个小目标,将近1个亿。今年预计会超过3个亿的利润。以前我们亏钱时投资人说干干干,往前冲,亏钱没关系,有哥们给你顶着。最后的时候大家还要算账,不挣钱的生意不会长久。另外做零售,不是百米冲刺,它是一个什么?马拉松,熬得都死了,剩下你一个人就是老大,活得久比活得痛快更舒服。

杨陵江

1919董事长

我首先给这个行业道一个歉。我们想做合伙人机制,有90多个总字干部。合伙人制度是为了吸引人才,最大的特点就是分账。前一段时间有合伙人跟我们公司有不同的利益分歧,发表了一些对行业的看法,这和以前发表的看法大相径庭,我为此给大家表达歉意。

我们不能保证合伙人一辈子如此下去,天下没有不散宴席,不是他错也不是我对。合伙人不太能相处在一块,或者有员工离职,大家也要理解。我们90多个合伙人现在只出两个不再合作的情况,比例是2%,在座做企业可能你们淘汰率也不是2%。

用科技改变效率,是我们一直探索的方向。至于是互联网科技带来,还是IT技术带来,还是零售管理数字化的升级,都是手段,使得生产效率越高运营成本越低层级越少。

在此说明,可能有人不同于我们看法,“叫新零售怎么样?”,我们不想去争辩。但是零售行业数字化发展,互联网化方向,效率越高,成本节省一定是没错的。

我曾经跟员工说过,1919没有风险,大不了有一天我不是大股东,但是我相信我们做的事情阿里会继续做下去,因为事情本身是正确的。不是说某一个人微信上发几篇字就说了什么,当然我们也借用新媒体解释了,我们关店真的没有几百家,就7家,现在也没有人联合起来超过7家,这100万到现在没有拿走,我再次说一下没有几百家。

对于亏损,我承认有这个阶段。因为我们当时是全国化的第一年,第一年外地对这个店不了解。那时候每天进店数几个人,到后来十个,再往后十几个。很多门店第一年销售额是200、300万,甚至只有100万,但房租20多万,税收几万,折旧几万,加上员工费用,的确在盈利。

今天我见一个名酒厂老大,他说杨总你真的盈利吗?我说如果我们狭义理解第一年就盈利,我真的没有做到,成都店第一年80、90%盈利。外地店第一年80%、90%亏损,第二年开始减少(亏损),第三年还有亏损,但第四年比例就逆转了。

真正不赚钱的店大约20%-30%主要分布在河南,因为当初开得太快了。因为合作者保底政策,房租报20万的额度,结果很多店铺房子租5万、6万,另外15万就变成利润。我们在浙江温州开在稻田边,还有人开到台阶上,还有开到死巷子里,你说这些店怎么做。还有开到三、四线城市,一些合作者都转到旁边自己店卖,你说我们怎么赚钱。很多合作者没有把模式换掉,只有把店标换掉。

退出我们的店有几十家,但没有一家关店,有些甚至比我们做得还好。他并没有认为我们做得不好,只是把店标去掉,还继续做。因为第三年开始就能把前面补贴收回来,他认为80万管理费收得太多,而不干了。他们会认为1919就是派人,物流费、广告费,凭什么收我80万?我们有大部分这样跑掉的店。

我们至今的矛盾,也就是管理模式的矛盾,他希望我赚多一点,还是把亏的捞回来,还是想自己赚完不要我赚。

我对于前几天我合伙人的演讲,就算我们一千多个门店有10%讨厌我们,我觉得比例也不高。我们做厂家的,你敢说90%经销商拥护你吗?我今天专门讲对新零售一些言论我表示道歉,因为是我们(与部分合伙人)之间有不同的看法,我通过云酒头条专访表达对你的道歉,在这里我个人表示道歉。

这里我解释三点:第一,技术先进是趋势,谁都否定不了。第二,数据不真实。第三,我也分析了,我们的确健康。今天吃饭时有一个老总说,现在盈利店多少?我说盈利店超过50%。原来1919只有33家店,一年将近2000多万,郝鸿峰老觉得我做得不好,我真得做得好,因为跑全国被稀释了。

我其实没怎么改变,还是那个德行,我本身没有很大的改变,人的德行变不了。其实没有什么大的改变,如果有改变的话,就是因为经过五年的艰难磨炼,总结自己失败的地方,把自己看得越来越透了。相对有底气一些,其他的没有变,我内心依然很狂热。

刘鹏

江小白副总裁

说到嬗变有两个层次,江小白发展历程来看,第一个层阶段是江小白出生,目前为止本身就是嬗变的结果。年轻人是需要白酒的,但是可能别的白酒企业没有太重视这个市场,当时有人说江小白是在石头上挤奶,这话是正确的,对别的企业来说就是石头上挤奶,但是对江小白来说奶牛都被抢光了,我只能在石头上挤奶。这几年江小白困难是有的,但最大的困难是“别人说我们很困难”。

我们做得不够好,我们做得没那么好,但是做得也没那么差,行业对我们很关注,老是看这个孩子是不是长得健康,摸摸头。我们现在还是可以的,2018年我们纳税5-6亿,目前还是比较健康。一路走来到现在,是消费者变化,我们正好撞到枪口上,至于巧合还是什么,都已经发生。

2018年、2019年开始江小白已经到了另外一个阶段,我们内部叫做系统升级。系统升级来自于哪里呢?第一个方面,品质优先的产能升级和品质升级。我们现在最大的困扰是别人说,江小白你们文案怎么写的,这个很头痛,因为他只看到冰山表现的现象,下面都没看到。2018年我们江记酒庄投产以后,小曲清香酒产能已经是行业数一数二的,但是没办法我们不能把酒厂产能印到瓶子上。

首先,技术方面,江小白刚刚发布了一个25度的清香酒,这个创新是很难的。我问我们总工,我说“25度有多难?”他说“很多年前做了28度,废了九牛二虎之力。”现在再降3度,可以看出多难,但是现在做出来,而且很稳定。国家评委等各方面人才比别人高很多,我们有五个国家评委,而且我们还要继续加强这方面。甚至我们连农业都在做,有专业的农业公司,3月份去到江西酒庄可以看到油菜花,这是当地一个旅游景点,油菜结束种高粱,这是一个示范。我们上游选什么品种适合酿酒,这是第一点,整个升级是在品质上产能上再进一步。

其次,产品层面。之前大家觉得我们是一支产品打天下,这是对的。但是今天我们发布一系列产品,就是从一个单品裂变成不同的产品。为什么有不同的产品?因为我们满足年轻人的口味,只做年轻人的口味,我们只是做了一种产品,但其实也有不同的味道线。我们之前做40度产品是纯饮的口味,出来有两种观点,一种是说这个酒太淡没法喝,一种人说这个太烈了,能不能再淡一点,所以我们干脆再做淡一点。我们继续做利口化方向,今年会有很多新产品出来,这是产品的升级。

第三,品牌管理方面的升级。很多年前开始,有人去过我们总部,觉得我们总部人太多了,为什么人多呢?因为广告公司事情我们自己做,其实我们酒厂人更多,现在把当地人都招光了,现在招人都要打广告。多年前就是多品牌、多产品运营的模式,就是打通这个渠道,这个模式要继续优化和聚焦,品牌管理升级。

第四,渠道管理的升级。刚才听三位渠道流通的前辈讲了这么多,我觉得流通的本质是提高效率降低成本。从长远来说,渠道肯定有很大的机会,不然三位不会在这个行业创业。白酒企业品牌商是不是不用做渠道,交给流通商做就行?最终可能有这种可能,但是厂家还要继续深挖品牌。

江小白2018年渠道做到全国70%以上的覆盖率,全国300万以下的餐饮终端,以餐饮终端为主,数据全部在我们手上,我们有自己开发的系统。从经销商到业务员的系统一直在自己手上,现在要继续深化,能不能把渠道再进一步,能不能变平台化的东西,我们内部也说过,渠道中心要做成一个咨询公司和培训学院,我们要给经销商一个生意模式,他加盟出钱我们交给生意模式,是这样做。渠道中心在提高效率上继续加深加强,这块是很大的变化。

B2B的效率肯定平台化最高。大的渠道是很大的机器,大机器的运转需要高速公路。修了高速公路,那么能不能有更多车跑上去。整个体系是站在这里看更远的体系,超前搭配的体系。这对整个公司体系的升级,对我个人来说是非常大的挑战,但是是必须做的事情。这关系到我们是所谓的网红企业还是百年企业。

像朱总以及郝总,为什么每一次风口,每一次裂变,每一次转型都要做,一次成功不能证明你就能连续成功。昨天陶总(江小白创始人陶石泉)说了一句话,一次成功是连续成功最大的障碍,局部胜利是全局胜利最大的障碍,这句话说得特别对。我们虽然有局部胜利阶段性胜利,但是将来是不是胜利,取决于我们在每次环境嬗变和自己嬗变中占据优势。

04

嬗变,更要应变!

张晓丽

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京尚域营销咨询公司总经理

我们每个人都处在变化之中,你能做的就应变。酒类渠道商们在场上想的是在新零售赛道上争第一,每个男人心里面都有一个一百亿的小目标,有一个一千亿的大梦想。我近一年来都研究新零售,我可以跟各位男人说,你们商业逻辑在基层都没有问题,接下来的考验一定是组织瓶颈。

邹庆辉

酒茶生(北京)连锁商业有限公司董事长

我出生在黑龙江哈尔滨的农村,做了20年酒类流通,18岁来到北京,一来就是20年。

18岁来北京的时候,文化程度不高,没钱没资源也没文化。当我在北京还是重操旧业卖水果,我卖水果时发现旁边有一个小烟店生意很好,当时卖了水果赚5000块钱开了小烟店,也是一路在变。

结婚时在北京丰台有6个小店,都是阳台店,就是十几平方的阳台小店。我的店都谁看着,我认为人一定要跟我出来,弟弟、小姨子、姨夫、丈人、媳妇一人一个店,搞着搞着发现不对了,这里有很多问题,能不能往连锁品牌发展,一直做到今天正规化,但是很多瓶颈做不下去,资金压力成本太大,根本做不了。

做烟酒行业每年要有很多资金应对烟草备货,我就发现不好做。杨总和郝总的店我也去,特别棒,但是怎么学都学不来。

就像刚才张老师(张晓丽)说我不争第一,我也争不了,但是我能不能做点别的。这些年国内国外我也走了很多地方,最后2014年的时候做了一个店,烟酒茶,不行,还是打破不了这个品类。最后我一直想能不能再提升。

偶然的一个事,我曾听过这样一句话,酒和茶不是不可以兼容,酒可以酒逢知己千杯少,茶可以品茶、品位、品人生。我把字记下来回来反复写,最后提炼成酒茶生,回来就注册,后来想能不能做到打破品类,能不能做到融合,就是卖烟、卖酒、卖茶。

最后,我用一年半的时间,把中国大健康养生产品地方药食同源,西北五省、东北三省、西南五省都走遍,这是我今天第一次站在这里,我就想把品类打破,虽然卖烟卖酒,特别是生这块。我有幸收到马金全马总给我的指点,我想把健康酒做好。马总说,做健康酒就要做海王酒,我就被他“套路”了,首单成功给他打200万。所以他说那么多个亿就我有一点点。

中国健康酒,我就想把健康的茶,健康的酒融为一体。这个领域里边,中国会有很多地方能做。小米我也去,小米不只是手机赚钱,产业生态链非常好。烟和酒我不争,也争不过,我说我能不能从生这个口子开口,我把店里重新装修一下,有机会几位大佬到北京也可以到我们店里去看,类似于星巴克,可以在里面泡茶。

这个有点意思,我在北京有7家直营店都在海淀区,上次万商大会,我当时在那儿分享了一下,当时有一些愿意跟我聊的,我说做不了。为什么做不了呢?因为服务不了那么远。我知道我自己的能力,我就好好把北京海淀区一亩三分地做好了,打扎实了。

张耿彬

原酒仙网副总裁、北京中爱唯科技有限公司创始人兼CEO

我来大陆正好满10年,2005年开始做雅虎电商。2006年负责淘宝网台湾频道,2009年来到内地创业。2011年的时候,刚好认识郝总,被郝总邀请到北京,成为酒仙第一位运营总经理。

在酒仙我待了将近5年,2015年的时候离开,因为自己一直都有一个创业的目标,所以在2014年的时候,号召万众创业、大众创新,当时我在想,有没有可能自己出来创业一次,所以2015年的时候跟郝总聊了好几回,后来还是自己离开酒仙出来创业。

2015年我出来的时候先做了一个酒类B2B,一年半左右融了三轮钱,半年做到月销破千万,线下两万家门店的客户,全部都是烟酒店,主要是做供应链,给这些烟酒店供货。2016年下半年的时候,因为我们是做标品B2B毛利特别低,我们自己内部融资也遇到很多挑战,自己也在思考应该要去找一个产品,让我们毛利能提升。当时我们一直在讨论,第一个是做一个酒品牌。第二个,我认为未来电子烟有机会发展起来。

2014年时我自己开始用电子烟,回台湾时发现年轻人用电子烟,特别震惊。电子烟是中国人发明,2005年的时候北京的韩先生发明了一个品牌,发明之后十几年来,在全球慢慢生长,其实是有点不温不火。2014年的时候,我回台湾看到这种情况很震撼,已经发明十几年,突然有爆发的一天,我就开始使用研究,我发现整个欧美市场对电子烟是很认可的情况,他们的发展也越来越快。如果烟酒不分加,有一天应该在烟酒零售渠道把电子烟推出来。

2015年市场电子烟还没有起来,2016年的时候,我们当时在讨论要打造一个产品,一个品类,让毛利提升。我们当时想做一个白酒品牌可不可以,这是觉得没问题的事。但是我自己思考了一下,我觉得这么多的酒业大佬,都知道做一个新的品牌非常难。如果我们再去做一个酒品牌老师讲也非常难。后来我们又看到电子烟在国内是快速增长的势头。

2016年做电子烟,也开始研究这个市场。了解整个产品的痛点,电子烟还是蛮复杂的,2016年到2017年电子烟是美国那样的产品,纯粹是好玩,可以吐出很大的烟雾,但是对一般烟民来讲戒烟效果并不好,这样的产品不可能打开市场,我们一直在探索。

2017年美国有一家公司出现了,这家公司是2015年在美国成立。它发明一款新的产品尼古丁源,2016年上市,2017年拿到产品,研究发现这是迄今为止最接近真烟的烟油产品,我们自己拿了一些产品回来卖,在国内市场真的卖开。第三年就做到可怕的规模,这家公司2018年被全球最大烟草公司128亿美金收购,估值是380亿美金。

我们试了这款产品感觉很厉害,我身边很多朋友跟我讲,电子烟很有效果,而且很多朋友也跟着卖,那个时候我们就开始规划布局。

邢庭志

中金公司酒类行业首席分析师

酒行业一定是需要资本的,我们这个行业不够高大上,我认为这个行业比较低调。白酒从我的理解,在所有消费品行业,在全球范围内应该是最好的行业之一。男怕选错行,你们选对了,这个行业很幸福。

今天资本也在嬗变。今年股市牛市发动的起点,全球资本对中国非常有感觉,去年底中国一片悲观的时候,美国的机构投资人对中国非常有信心,他们对中国的信心,觉得中国这个国家太有活力。美国资本,欧洲资本对中国最感兴趣的就是酒。酒在欧洲、美国的影响力非常大。中金怎么翻译白酒,中金报告是中英文,最后说白酒翻译就是白酒,白酒英文翻译就是白酒,中金立了一个标准,就叫白酒。

中国资本层面怎么看白酒这个行业呢?现在大部分资本只是聚焦在品牌上,老外非常感兴趣,中国国内资本也非常感兴趣。今天讲到流通,资本层面在流通层面比较缺失,曾经资本非常爱流通,只不过没有人把这个问题讲得很清楚。

看到这个行业长期盈利机会,但是这个行业正在快速发展,我们作为流通企业,从分析师的角度来看,一定要想清楚,是价值创造性独特的还是效率性,在流通这个领域日本就是很好领域。不仅是酒,所有的快消品,这个市场很有前景,但是方向怎么选对,怎么嫁接资本。

我就举一个细节,某新三板酒类流通公司挂牌后年报根本读不懂,用了几十个新词汇,我作为分析师听不明白,从资本的角度,资本喜欢简单的东西。中金是券商,有20多年的历史,200多人研究团队中有3个人专门研究酒行业,对于一个细分行业,我们分析师配置非常全,这说明酒行业非常有前景,如果你不能把事讲得很简单,因为你对这个事理解不够深。

在流通这个行业,每家公司把自己定位清楚,可以让分析师很清楚理解,我相信投资机构就会更加理解这家公司做什么。如果嫁接资本,效率越来越高,不断迭代,这个市场一定非常有前途,资本爱这个行业,会支持这个行业。

中国有大量的资本在关注这个行业,但是现在没有投。我认为未来会有很多资本流入流通领域,所以你们要有信心,做出差异化,让资本发现你们有盈利,方向是对的,真正的长期资本会给你们足够高的估值,甚至估值可能超过名酒都是有可能的,而且是非常有可能的。

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